工程项目群以协同的方式将多个基于共同战略目标的子项目进行集群管理。建设工程项目群具有管理界面复杂、实施周期长、资金投入大、组织协调工作量大、与外部环境交互性强的特点。应用传统的项目管理知识体系和工具来管理大型工程项目群具有明显的局限性：目标失控、决策延迟、组织效率低下、资源不均衡和信息不对称等问题更加严重。目前建设项目领域的相关专家学者已经逐渐意识到了工程项目群管理协同的重要意义，并开展了相关的研究工作。如张朝勇等分析了工程项目群管理协同的影响因素和协同机理，构建了项目群协同管理模型。侍文庚等从战略、资源、设计等方面分析了影响项目群协同管理的因素，并将研究成果应用到了南水北调工程项目群的管理中。戚安邦等在分析大型工程项目群组织、战略目标、资源和建设全过程的基础上，构建了大型工程项目群集成管理系统模型。Mark Lycett 等在梳理以往研究文献后提出项目群与项目有着本质的区别，并不是项目的简单扩大化，同时强调单一的项目群管理标准方法并不能适应所有的项目群管理情形，还应结合具体的项目群特点从战略的高度探索与项目群文化、政治环境和组织挑战等相适应的群管理方法。Thiry在综合考虑项目群复杂性、多变性、高不确定性和模糊性等特点的基础上，从战略角度出发创造性地提出：项目群生命周期主要由 5 个阶段构成，即组建、组织、部署、评估和解散。David Partington 等将项目群管理竞争力划分为 4 个层级，并从项目自身、项目之间、项目与项目群环境3 个协同方面的 17 个属性出发，构建了项目群管理竞争力分析框架。

当前的研究侧重从理论、机理、范式和集成的视角研究工程项目群管理，对工程项目群管理协同度测度的研究却很少。本文将基于复杂系统的视角，依据协同学的序参量原理，构建工程项目群管理协同度测度模型，并对工程项目群的策划、设计、施工、验收 4 个阶段的协同度进行测度，试图定量地揭示工程项目群各个子系统的管理协同程度。

1   工程项目群管理协同度测度指标体系的构建

根据协同学的役使原理，要想做好项目群的实施工作必须在管理的过程中善于抓住管理序参量。在参考相关学者研究成果的基础上对大型工程项目群的管理序参量进行了选择，并结合工程项目群管理实践初步构建了一个整合信息协同、组织协同、资源协同、目标协同和文化协同的项目群管理协同框架体系。将初选出来的指标提交给项目群管理领域的专家和现场管理人员进行讨论，逐步去除那些彼此之间相互重复多余的指标，并利用网络层次分析法（ANP）对各指标进行赋权，建立最终的项目群管理协同度测度指标体系，如表 1 所示。

2   工程项目群管理协同度测度模型的构建

2.1   工程项目群管理协同度

工程项目群管理协同度就是指工程项目群管理系统内各个子系统之间或子系统内各管理要素之间在系统整体发展演化过程中的协调一致程度。管理序参量（即慢弛豫变量）之间的自组织协同作用决定了整个管理系统的序态、特征以及演化规律。协同度正是对这种协同作用的测度，能够有效地反映项目群管理系统的发展演化趋势。

2.2    工程项目群管理协同度测度模型

依据表 1 所示的工程项目群管理系统构成，设项目群管理系统 S 的子系统为 S_i，i∈[1，n]，子系统 S_i在管理协同过程中的序参量为 e_i=（e_i1，e_i2，e_i3，…，e_in），α_ij≤e_ij≤βij，j∈[1，n]，α_ij和 β_ij为序参量 e_ij在系统稳定临界点取值的上限和下限。

假设 e_i1，e_i2，e_i3，…，e_im取值越大，子系统S_i的有序程度越高；e_im+1，e_im+2，e_im+3，…，e_in的

取值越大，子系统 S_i的有序程度越低，则工程项目群管理协同子系统 S_i的序参量分量 e_ij有序度 U_i（e_ij）的计算公式为：

,

由式（1）可知 U_i（e_ij）∈[0，1]，其值越大，子系统 S_i的有序度就越高，反之则越小。

子系统S_i的总有序度可通过线性加权求和的方法对U_i（e_ij）进行集成来求解，即工程项目群管理协

同系统子系统 S_i的有序度U_i（e_i）为：

式中，权系数 。子系统有序度 U_i（e_i）的值越大，e_ij对系统有序度的贡献就越大，系统有序的程度就越高，反之则越低。

工程项目群管理协同系统主要包括策划、设计、施工和验收 4 个实施阶段，由于各管理子系统及其管理要素在工程项目群策划阶段就已经开始协同运作，因此将策划阶段设定为项目群协同管理系统的初始时刻 T₀。假设工程项目群协同管理系统在初始时刻 T₀时各子系统 S_i的有序度为U_i⁰（e_i），当工程项目群协同管理系统演化到 T₁时刻时，各子系统 S_i的有序度为U_i¹（e_i），则工程项目群管理的系统协同度为：

式中，S 表示工程项目群管理系统协同度，S∈[-1，1]。S 的值越大，工程项目群管理系统的协同程度就越高，反之则越低。当 S∈[-1，0)时，说明工程项目群管理系统至少有一个子系统处于无序状态，项目群管理系统在 T₀到 T₁时间段处于非协同发展阶段。当 S∈(0，1]时，说明工程项目群管理系统在T₀到 T₁时间段处于协同发展阶段。

3   应用实例

选取位于西北的某一大型火电站工程项目群进行管理协同度测度，该工程项目群由生产车间、生活宿舍、场区道路绿化等室外多个单项工程组成。该项目群具有参与方众多、实施周期长、资金投入大、技术复杂的特点。

3.1   协同情况基础数据

根据工程项目群的实际管理情况，通过调查投资方、监理方、设计方、施工方和材料供应商等项目干系人，对策划、设计、施工、验收 4 个阶段采用 10 分制半定量评价取平均值法确定各指标的数据，如表 2 所示。

原始数据由于量纲不同，无法直接进行计算，因此需要依据式（1）对表 2 中的原始数据进行标准化（无量纲化）处理，如表 3 所示。

3.2   协同度测试计算

（1）计算序参量有序度。根据表 1 的权重和式可以分别计算出各子系统序参量有序度，计算结果见表 4。

（2）计算各子系统有序度。根据表 2 的原始数据和表 4 的序参量有序度以及表 1 的权重可分别计算出各子系统的有序度（见图 1）。

（3）工程项目群管理系统协同度计算。根据

图 1 所计算的各子系统有序度，以项目群策划阶段为基期（初始时刻 T₀），利用式（3）可计算出工程项目群管理系统的全面协同程度，计算结果见图 2。

3.3   工程项目群管理协同度测度结果分析

3.3.1   有序度分析

从图 1 可以看出，该火电站工程项目群管理系统各子系统的有序度主要集中在[0.5，0.8]的范围内，在项目群实施的 4 个阶段中虽有小幅度的波动，但都比较稳定，其中设计和施工阶段的协同度最高。从项目群全生命周期的整体角度分析，在项目群管理系统的各个子系统中，目标子系统的管理协同度是最低的。说明该火电站项目群目标管理协同子系统还有待优化，必须采取相应的改进措施以提高目标子系统在各阶段的整体协同度。

（1）项目群各级高层管理者应重视各参与方的协同工作。工程项目群协同管理是一种自上而下的拉动式管理，高层管理者对协同工作的重视能够使各参与方获得最大程度的行政支持，进而能够引领和激励各参与方在项目群实施过程中为贯彻和实现组织的战略目标而不断努力。

（2）对项目群各级目标进行科学合理的分解，能够使各参与方对项目群的各级子目标和总目标有更加清晰明确的把握，有效提高目标执行的清晰度和积极性。

（3）在项目群各级目标分解结构的基础上，优先选用经验丰富的项目群管理团队，在对子项目进行招标时应优先考虑类似项目实施经验丰富的大型企业，必要时可采用邀请招标的方式。

（4）项目群管理在构建基于协调和控制的集成式组织的同时，也要注意加强建设基于合作和信任的网络型组织结构。这样在加强各参与方协同工作力度的同时，使各参与方在共享和开放的组织文化中加强交流和沟通，进而不断提高信任度，打破各参与方、各子项目“各自为政”的局面，为实现项目群的整体战略目标而不断努力。

3.3.2   协同度分析

在图 2 中可以看到，该项目群管理系统的整体协同度在策划阶段较低，设计和施工阶段较高，而收尾阶段却为负，表现出不协同。主要是因为在前期策划阶段项目群实施的不确定性因素最多，项目群各级目标以及所需的资源都还不明确，各组织之间以及组织内各部门之间也都处于初始合作阶段，因此项目群策划阶段的协同度较低。该项目群的单项工程众多，其结构设计尤其是发电设备系统的安装设计非常复杂，因此设计阶段受到各方重视，协同度较高。该项目群的相关施工单位具有丰富的类似项目建设经验和技术积累，加上建设周期长，有利于各参与方之间的充分接触、交流、磨合和调整，因此施工阶段的协同度是最高的。该火电站工程项目群管理协同度出现负值正是由于这种涌现效应导致验收阶段目标子系统在进度和成本的控制上出现了不协同。

通过以上分析可以看出，该火电站工程项目群管理各阶段的整体协同度都比较低，设计阶段最高也只有 0.0896，验收阶段甚至为- 0.0587。这说明该项目群的管理系统还有待优化，应积极探索由协同度测评结果分析向工程项目群管理协同能力提升的转化路径，从而不断提高项目群的管理协同度和管理效率。

4   项目群管理协同能力提升转化路径

对工程项目群管理系统进行协同度测评的最终目的是促进各管理子系统的协同演化进而实现工程项目群整体管理协同能力的提升。工程项目群管理协同度测评结果分析在管理协同能力提升过程中的作用主要有三个：一是反馈作用，即能够较为科学合理地反映项目群管理系统的协同程度和各子系统的有序度情况及其演化趋势，为群治理委员会了解项目群的管理协同程度和管理协同能力提供信息反馈；二是诊断作用，即通过对协同度测评结果的分析能够及时有效地发现导致工程项目群管理系统协同度、有序度较差或出现下降演化趋势的原因，发现项目群管理系统的“短板”（序参量）所在，为后续管理协同能力的提升指明方向和重点；三是指导作用，即项目群管理协同度测评结果分析对项目群各级管理协同能力提升方案的制定具有重要的指导作用，是项目群治理委员会作出战略决策的重要依据。

基于协同度测评结果分析的工程项目群管理协同能力提升转化路径主要由“自下而上的群管理协同度测评分析诊断过程”和“自上而下的管理协同能力提升方案形成过程”两部分组成，如图 3 所示。

大型工程项目群的投资和建设规模巨大，因此建设实施周期较长，一般要分批次分期、分地块（组团）进行建设。工程项目群管理协同度测评结果能够较为科学合理地反映管理协同系统整体和各子系统的协同演化态势，群治理委员会通过对后续项目较长时间内协同度测评结果的分析，可以明晰项目群后续项目实施过程中的管理协同能力提升情况。如果后续项目测评结果较差，则需要再次对相关的序参量进行深入分析，查找制约项目群管理协同能力提升的“瓶颈”和“短板”，在此基础上对原提升方案进行优化改进，最终形成一个类似“PDCA”的管理协同能力闭环提升改进体系。

5   结语

随着国家“一带一路”宏伟战略的实施，大型工程项目群出现的数量将会越来越多，项目群管理将成为这一战略下的项目管理新常态。本文依据协同学的序参量原理建立的工程项目群管理协同度测度模型，为工程项目群管理协同理论的研究提供新的视角和参考。

由于项目群管理协同理论尚不成熟以及工程项目群自身所具有的复杂性、模糊性、多样性和高不确定性等特点，因此单一的指标权重并不能适应所有的项目群管理情形，在实际应用中还应结合具体工程项目群特点、规模、承发包模式以及项目群管理过程中的实际需要等对相应的协同指标和权重做适当的调整和修正。