1 海尔集团概况
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中,按品牌统计,海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌(数据来源:欧睿国际Euromonitor)。在互联网时代,海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展,截止2011年,累计申报12318项技术专利,获授权专利8350项;累计提报77项国际标准提案,其中27项已经发布实施,是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域,海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔致力于成为时代的企业,适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略,海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
在互联网时代,海尔实施两个战略转型:企业转型,从“卖产品”转变为“卖服务”;商业模式转型,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变,从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织,形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构,让每个员工直面市场,更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为,海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点,是对传统管理理论的突破,有可能破解全球企业界的管理难题。
人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力,2007年至2011年,海尔利润复合增长率为38%,是收入增幅的2倍多,现金周转天数(CCC)为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力,在海尔并购三洋的白电业务后成立的海尔亚洲国际,人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可,并吸引当地一流人才纷纷加盟。
海尔正在通过人单合一双赢模式创新,成为互联网时代领先的全球化品牌。海尔的先进生产理念为其进行成本控制打下良好的基础。
在中国,海尔集团企业以效率化、持久性、美观性原则为指导,率先推行“6S管理”,通过推行“6S现场管理”能够提高企业生产经营效率和质量,实现资源合理配置,防止资金流失、浪费,提高资金的利用率,塑造良好的企业形象。
海尔集团注重生产计划管理,其坚持以定单为中心的生产运作理念,推进拉式JIT生产模式与ERP信息化手段运用有效结合,采取以看单生产方式为主的生产计划管理模式。海尔集团企业推行精益生产方式JIT后为降低集团企业生产成本,提高集团企业生产效率和质量,推进集团企业持续稳定发展具有重要的现实意义。
海尔集团引入精益物流,通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费,以减少备货时间,提高客户满意度,其制造系统物流得到了成功的改造和推行,并大大提高了物流效率和质量。
2 海尔集团生产管理中成本控制的实践探索
2.1 成本控制的一贯原则
海尔集团在推行生产管理与成本控制时严格遵循下述三大原则:
第一,“成本-效益”原则。即集团企业通过开展成本控制活动所得到的经济效益必须远远大于开展成本控制活动所消耗的成本,确保集团企业能够获取到利益。
第二,具体问题具体分析原则。基于不同集团企业之间具有不同的生产经营模式、不同组织结构等,因此别人的成功经验未必适合自身,所以集团企业的成本控制模式的设计切勿完全照搬别人的成功经验,应以别人的成功经验为指导,结合自身的需求和特点制定更为有效的成本控制模式。
第三,领导重视与全员参与的原则。成本控制活动贯穿到集团企业各个生产经营环节,其高效性职能的发挥必须由全体职工共同参与,因此需使集团企业每一位员工均能够充分认识到成本控制的重要性,采取有效措施调动全体职工的工作积极性,增强全体职工的责任感。
2.2 产品流通环节的成本控制
2.2.1 产品研发阶段的成本控制
海尔集团注重目标成本的设置,即在新产品为设计之前,集团企业通过市场调查最先确立目标成本,之后依据目标成本确定新产品的市场价格,由此以来使得海尔集团新产品具有较强的市场竞争力;另外,海尔中央研究院承担着海尔集团新产品的开发和研究工作,在保证产品质量的前提下,最大限度上降低产品成本。
2.2.2 产品生产环节的成本控制
第一,控制材料采购成本。为方便供应商竞买、竞卖,海尔集团构建B2B采购平台,以此不仅有助于提高采购业务的效率和质量,而且还降低了采购成本,使得海尔集团产品更具市场竞争力,同时,推行按单订货,依据供应商的订单需求组织产品生产活动,此行为能够规避产品过量库存而占据大量的资金;另外,海尔集团注重与供应商建立长期战略合作伙伴关系,鼓励供应商能够参与到产品生产过程中,从而实现集团企业与供应商之间的优势互补,在供应商的指导下集团企业降低了错误率的发生,保证了各项生产经营环节的高效开展;第二,产品生产成本。海尔集团选取经验丰富、工作态度认真的生产工人实行相应的活动,以此不仅有利于节省工作时间,而且还减少了原材料的浪费、流失现象的发生,对降低企业生产成本,增加企业经济效益具有重要的现实意义。
2.2.3 产品销售成本及售后服务的成本控制
海尔物流实现了三网(全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络)同步流动,为订单信息流大幅度增值奠定了基础。目前,海尔集团已成功引入了科大讯飞语音合成技术,该项技术的使用将海尔集团每位销售人员紧密联系在一起,为实现零库存提供了可能。同时,海尔集团利用互联网技术构建销售网络,每位销售人员将自身当天的销售业绩上传到销售网络中,即能够使上级主管及时了解销售人员的销售状况,而且还对销售业绩不佳的销售人员起到一定的激励作用。
2.2.4 基础管理和现场管理的成本控制
海尔集团进一步规范管理方法,以强化基础管理和现场管理为目标,将全面质量管理、网络管理引入企业生产管理与成本控制中,以此在较大幅度上降低了集团企业生产成本,提高了产品生产效率和水平。
(1)转变传统的成本控制观念,树立市场链管理理念,引入市场机制,为海尔集团建立完善的全面成本控制体系营造良好的条件。
(2)构建以信息系统为平台的成本控制与控制系统,充分展现出海尔集团成本控制理念。海尔集团增设数据信息中心,将财务数据、生产管理数据、物流管理数据及决策数据纳入数据信息中心,以便信息使用者更好的应用。同时,依据上述信息落实好财务核算的事前预测、事中控制及事后监督等多项活动。
(3)建立以岗位责任制为中心的各项规章制度,采取“目标成本倒逼法”进一步加强生产成本细化和财务核算等业务,真正意义上实现事先有算账、事中有控制、事后有分析。
(4)海尔集团将成本控制体系视为推行成本控制的重要平台,该平台旨在明确各级职工的职责,确立各级职工的目标,增强各级员工的工作积极性、紧迫感。
a.标准成本制度。标准成本制度作为海尔集团全面成本控制体系的基准,其制定和执行需以科学性、客观性原则为指导,以设计开发和工程技术人员为核心,由财务人员、采购管理人员及生产管理人员共同完成。
b.预算与执行制度。预算与执行制度作为海尔集团全面成本控制体系的控制,其制定和执行通常由财务部门承担,为确保预算和执行制度的有效性需要海尔集团财务部门构建健全的相互监督制衡的监督执行机制,依据该机制对集团企业产品生产费用支出予以预算,尽可能降低有效资产流失、浪费行为的发生,确保有效资产的合理配置。
c.成本核算制度。成本核算制度作为海尔集团全面成本控制体系的重要平台,成本核算是集团企业成本执行与确认阶段,该阶段主要用于核算产品成本的发生是否科学、合理,挖掘产品生产过程中不合规成本支出问题,为海尔集团更好的开展成本控制提供重要的平台。
2.3 运用成本指标分解体系
海尔集团依据订单信息计算产品成本总量和原材料定位,并构建完善的成本指标分解体系。同时,为防止费用流失、浪费,企业集团增设相应的部门,组织专业人员管控成本预算中的各类费用,如集团企业领导主管的各分厂、车间控制产品直接原料、直接然动力。集团企业运用成本指标分解体系,将制造费用各项费用指标逐一分解,并下达到各个部门,由各部门严格按照分解后各项费用指标开展相应的活动。
2.4 推行月度成本计划管理
海尔集团以每月的生产计划为依据,结合自身的生产经营特点,制定月工序成本计划,确定各项消耗定额,进一步加大月度成本计划管理力度,在保证产品质量的前提下,尽可能降低生产经营成本,实现了月度成本计划体系,切实将生产经营成本控制在预算范围内。
2.5 推行全员成本控制
年初,海尔集团确定好整体发展规划和目标,之后将其层层分解,并下达到各部分、各岗位、各人员手中,由此为其顺利开展成本控制工作提供正确的发展方向。另外,在产品车间主任的带领下,确定本车间区的工序重点控制项目,之后有针对性的加强该项目的控制,定期对项目开展状况进行检查,并将检查结果以报告的形式上交给上级主管部门,以便上级主管部门及时了解各单位的项目运行状况,并协调好各部门之间的合作关系。
海尔集团车间主任责令班组长控制班组成本。即企业各班组分解指标、明确责任人,规范绩效考核方法。同时,加大对直接材料、低物料及低耗品责任人的绩效考核,并依据绩效考核结果对其或奖或罚,以此充分激发责任人的工作积极性、创造性。
2.6 对物资领用进行严格控制
领料员即是物资领用的实施者,优势物料领用的控制者。因此领料员依据月度成本计划制定物资领用计划,之后将该计划上交于车间主任手中,由车间主任审核、签字批准;然后将批准信息发送至原料仓储人员手中,仓储人员接收到批准信息后发放原料。此时领料员需落实好物资的验收工作,并做好登台记账。以此海尔集团车间主任将最大限度上控制了物料的耗用,遏制了物流流失、浪费等不良现象的发生,保证有效的物资能够充分发挥其使用价值最大化。
2.7 定期召开成本分析例会
海尔集团成本控制人员每月至少组织一次会议,会议主题为“成本差异分析”,会议参与人员有产品事业部经理、财务人员及车间主任。通过组织会议能够及时发现企业成本控制过程中存在的问题,并及时制定相应的措施,予以纠正,确保成本控制工作顺利高效开展。海尔集团财务部门组织开展成本分析活动,车间主任组织开展班组长成本分析活动,其成本分析内容包括下述方面:一是总体分析,因产量、产品结构变化造成的影响;二是直接材料,成材率、废钢回收量造成的影响;三是直接燃动力,通过对比综合能耗与目标值而造成的影响;四是直接辅料,因项目间差异较大而造成的影响;五是可控制造费用,把握总费用、各单项超支原因;六是通过与预算对比,分析成本上升或下降的原因等。
目前,国内诸多企业将表面分析和行政管理作为成本控制的核心内容,注重管理易“看到”和易“抓住”的成本和费用,轻视那些不易“看到”和不易“抓住”的成本和费用,如分析原材料价格降低或上涨的原因,办公经费的管理、业务招待费的管理及差旅费的管理等。海尔集团实行“自下而上”的成本控制与企业控制,即成本控制与企业控制工作从每一件小事做起,从增强每一位员工的综合素质做起。在这样的成本控制与控制模式下,海尔集团的成本控制很快实现了由“任务型、控制型”向“效率性、管理型”的转变,使其得以快速稳定发展,并在国际市场中立于长久不败之地。