1  L公司专案项目团队建设现状分析

L公司专案管理目前是按照市场的客户分类来划分组织架构，笔者所在部门为全球供应链部，所在小团队是负责整个亚洲区域的市场订单管理，客户群分为全球性客户，大客户，中小型客户，记消费型客户。各客户要求不尽一致，即有产品标识语言上的差异 ，又有客户灌软上的，更有客户不同产品内存要求的特殊制定要求等等。 客户要求标准不一，产品的多元化需求也大。能够达到客户的最大满意度这就极大程度上取决于所建立的团队。

而目前L公司所承接的订单大部分产品由其ODM工厂完成，更多时候只是进行最后的组装，然后进行物流上的拼装或整装出货。由于该模式的存在，就必然要求其有稳定的系统支持，这包括支持其运营的软件系统，也包括要拥有庞大的物流系统等，全球供应链管理部成为公司运作的核心部门之一则显得尤为重要。L公司由几年前的全球第四，上升到第二，现跃居全球第二，离全球第一已经差一步之遥。然由于其高速发展，团队建设在一定程度上会有些脱节，出现这样那样的问题在所难免。接下来我们将谈下L公司团队建设存在的一些问题。

2  L公司专案项目团队建设存在的问题

前面讲到，由于高速发展，其团队建设问题必然容易突显。

（1）．精英骨干缺乏

“一个好汉三个帮”，一个项目团队难以持续发展如果没有几个核心骨干的话，这就体现在当新人入职，无法及时或者有效地给新人进行培训，并引导其迅速进入工作佳境。成员中的骨干与基本成员有一个重大认识上的区别为：基本成员在要求物质回报合理的同时更希望能处在一个良好的文化氛围内，骨干成员则通常更关注机会，重成功更甚于金钱。

（2）．沟通渠道的开阔度不够

团队中，成员之间需要的不仅仅是工作方面的沟通，也需要生活方面与精神层面的沟通，这样能够建立成员之间的信任感，同时也能够建立友谊，是良好的工作催化剂。

（3）．各个功能团队相互分立，且工作地相对分散独立

一定要重视在相对来说比较集中的工作环境中一起工作能够对团队建设起到的重大作用，在这样的环境中，成员之间可以互相交流个人生活以及工作情况，能够有效避免团队内部发生分裂。

在L公司经常可听见两个不同部门同事电话通了几年，却发现连对方长什么摸样都未知。可见，地域限制部门间的沟通。

（4）．个别团队小组成员趋向心理压力大

团队成员工作强度大在一般的项目团队中都可能出现，为了提高项目进度或者为了整体或者个人业绩通常需要经常加班，在此种情况下，团队小组成员心理疲劳加大。

（5）．团队会议频繁且时间较长

团队会议过于频繁，讨论问题过于复杂化有的甚至情绪化严重，甚至某些领导个人表现欲强烈，经常会浪费成员时间。

（6）．评价团队成员方法有欠公平或评价不切实际

每个团队成员在完成委派的任务后都希望上头领导可以给出极高或好的评价。评价分正向和负面。一般表现形式有提醒、表扬、批评和处罚。对工作中出现的过失，需要先进行提醒。最好是隐蔽一点的提醒，让成员提前了解自己犯了什么错误，以及该错误可能导致的后果，并做出不会再犯的承诺。最好进行公正公开的批评与表扬，这样就能达到对先进鼓励、对落后鞭策的作用。

处罚是万不得以而用的措施，处罚不能人身攻击，且被处罚的人事先知道这是自己行为的结果，处罚要得到，让犯错的人以此为戒，以后不再出错。

（7）进取性、创造性缺乏

由于L公司客户相对稳定，订单量在某种程度上趋于问题，小部分成员进取心不强，创造力更缺乏。这些都在一定程度上制约着项目团队想着良性方向去发展。