1引言    

公平理论(Equity Theory)是著名的过程型激励理论，由美国心理学家亚当斯(adams)于上世纪60年代提出。相对于人们所熟知的注重激励内容的内容型激励理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论等，过程型激励理论更加注重研究激励是如何产生的以及人们采取怎样的行为来满足特定需求。

亚当斯公平理论以社会比较理论为基础，研究个人所做的贡献与所得的报酬和他人(或自己)比较之后的结果及其对员工积极性的影响。在亚当斯公平理论中，报酬的数量并不是一个绝对值，而是在某个特定参照系下的相对数值。简单地说，当一个人感到他所获得的结果与他的投人的比值与比较对象的这项比值相等时，就会产生公平感;如果比值不相等，这个人就会感觉到不公平。而当事人通常会采用以下六种方式来减少不公平感，统称为“五改一离”:(1)改变投人;(2)改变;(3)改变对自己投人和报酬的知觉;(4)改变对他人投人和报酬的知觉;(5)改变比较对象重新建立参照系;(6)离职。

2“五改一离”的具体行为和心理变化分析    

一旦当事人认为自身遭遇不公平对待时，就会产生一定的心理变化，进而产生一些改变性行为来消除这种不公平。为方便接下来的阐述，我们作以下规定:报酬α/投人α为当事人α所认为的公平感，记作公平感α;而其倒数，即投人α/报酬α，记为贡献α。贡献α是当事人α为企业做的贡献的大小，数值越大表明其为企业做的贡献越多。当报酬α小于或等于1时，投人α=贡献α。   

在实际中，当事人为了减少不公平的感觉往往不会只选择一项行为，而是采取多种行为。例如要求增加报酬并改变参照系;或者一边改变投人，一边改变对自己投人和报酬的知觉。但是无论怎样，每一种行为的选取都必然会对当事人及企业造成一定的影响，如表1所示。    

3公平理论发展历史阶段和最新成果    

在组织背景下，互动公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门之间的协调。也正因为如此，企业应该合理地运用非程序手段来对企业公平进行建设和心理引导。通过正确的心理引导，使员工正确认识自己对企业的贡献与报酬以及他人对企业的贡献与报酬。例如，当有人被公司解雇后，企业管理者须尽量降低该员工离职带来的负面情绪的影响，同时公开被解雇者离职的原因。在公布被解雇者离职原因时要重点强调其对企业造成的损失与负面影响，展示解雇程序的公平性，让在职员工知道解雇程序是公平的。通过正确的引导使在职员工意识到被解雇者离职是公司的损失，但也是其个人的巨大损失，公司珍惜每一名在职员工，被解雇者离职是因为个人原因，公司尊重员工的决定。如此一来，在岗人员才会理解公司的解雇行为，同时对企业产生更强烈的忠诚感和信任感。

4预防因公平感缺失导致企业员工心理及行为发生改变的管理手段    许多问题的处理原则是提前的预防要优于犯错后的改正，对企业员工公平感缺失问题的处理也不例外。为确保员工能够正确认识公平感，提高自我公平认知修养，同时利于企业改善公平环境，企业应在以下三个方面加强员工公平感的建设: 第一，加强教育，包括岗位培训、进修教育、心理辅导、素质拓展等。此举意在提高员工的文化修养和人文素质，提升员工认知能力，从而有利于企业把公平感注人每一个员工的心中。第二，岗位轮换。换位思考是理解他人的一种有效方法。在企业中建立并实施岗位轮换机制，使员工对他人的工作深人了解，有助于员工正确理解和估计他人的工作投人，从而有利于企业整体公平感的建立。当然，岗位轮换还有助于企业各个部门之间增进了解，加强配合。第三，科学领导。领导要学会利用企业文化来建设公平感，引导员工行为。除此之外，适度公开信息、选择性公开信息也是企业领导有效建立公平感的重要手段之一，因为信息的公开程度和员工对信息的接受程度直接影响员工公平感参照系的选取和建立。

5结论    

通过上述分析，我们不仅要保证程序公平，还要尽量将投人量化，以方便员工进行非经济性对比，从而消除员工的不公平感。企业要合理设置薪酬系统，要在保证客观公平感最大化的同时，保证员工主观心理公平感的实现。首先，合理使用心理辅导、素质拓展、技能培训、工会活动、企业文化宣传等机会来宣传公平感，将企业公平客观存在的理念深深植人员工心中。其次，企业应为员工设置绿色沟通渠道。一旦员工产生不公平感，企业要保证在第一时间与员工进行沟通，努力发现不公平感触发源头，防止不公平感在员工中间扩散，避免“沉默病”出现和“传染”，以免造成更大的心理影响和群体暗示。第三，正确引导有不公平感的员工的行为。企业管理者要尽量引导有不公平感的员工实施三种行为来降低或消除不公平感，即改变对自己投人和报酬的知觉、改变对他人投人或报酬的知觉、改变参照系。与此同时，企业管理者要承诺加强企业团队建设与公平程序建设。这种正确的心理疏导既能消除员工的不公平感，也能为企业公平感建设提供帮助。