对于创业期与成长期的电商企业来说，传统的本量利分析法、目标利润分析法等成本管理工具不太适用，但并不意味着企业就不需要成本管理思维，此时需要的是以战略为导向的成本管理思维。   

1. 自1959年马森海尔瑞首次提出用生物的生命周期思想来分析企业的成长后，不断有学者围绕此主题进行拓展研究。伊查克爱迪斯(2004)认为企业生命周期曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业还没有走完这条完美的曲线就消失了，有的仅仅存在几年、十几年，在成长期时就夭亡了，原因是企业成长过程中会遇到许多陷阱。当前我国电商企业成批倒下的现状与此描述极其相似。    电商企业要想度过最危险的创业期和成长期，应建立以战略为导向的成本管理思维，结合互联网思维，整合资源。肯尼期西蒙兹认为战略成本管理是“通过对企业白身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”(何瑛,2004)。美国学者迈克尔波特在提出了运用价值链进行成本分析以确定战略定位的方法，如五力模型等。我国学者焦跃华等(2001)认为战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想等。傅代国等(2008)认为基于价值链的战略成本管理以提升企业竞争优势为目标，比起传统成本管理是一大进步，但在价值链中企业成本是此消彼长的，使得这种企业竞争优势的获取受到极大限制，应该引入星系概念形成价值星系，以“全面成本合理化”作为战略成本管理目标导向。李海舰等（2013)对传统成本管理与战略成本管理进行对比分析，认为就思想突破而言，传统成本管理更加注重局部细节，具有成本管理与战略管理相分离、成本与资本相分离的特点;战略成本管理更加注重整体环节、消费者成本及商业模式，具有成本管理与战略管理相结合、成本与资本相融合的特点。就实践特征而言，传统成本管理更加注重企业内部及实体运作，具有以成本决定价格、追求单体企业成本最低、降低成本不可持续的特点;而战略成本管理更加注重企业外部及虚拟运作，具有以价格决定成本、追求价值网络总体成本最低、降低成本可持续性的特点。 

如今互联网和电了商务对各行业内外环境的冲击不容小觑，需要企业快速变革以适应环境，尤其是身处变革大潮中的电商企业，同样应根据企业所处环境与发展阶段确定适合的战略成本导向。    

2. 电商企业在不同生命周期面临的风险不同，企业主要财务特征也有区别。如在创业期电商企业通常面临的经营风险大，资金需求巨大，而在成长期其经营模式较为稳定，虽然投资需求仍然巨大，但融资渠道有可能拓宽(刘思等，2015).    综合分析我国在创业期与成长期夭亡的电商企业的特点发现:创业电商以从事商品流通业或服务业为主，统计数据也显示我国中小企业电子商务在餐饮业、家电家具业、电子耗材业、服装业等涉及民生行业的发展规模高于其他行业(候丽君，2015)，而且其创始人之前大多有相关行业的实体经济从业基础，在获得启动资金后，开始建设网站、入驻平台或开发APP，同时投入大量资金用于营销以获得顾客，运营一段时问，获得第二轮至第三、四轮不等融资后，继续投资市场提高流量，到资金消耗结束，幸运的还能转卖，而大多只能关门结业。    

从这些共同特点可以确定，排除因营销推广而实施的低价，电商企业从事的业务都有一定的毛利，因主要面向最终个人消费者而几乎没有应收款，甚至还有顾客的预付款(如吸引顾客储值消费)。但企业获得的毛利以及经营现金流入根本不足以覆盖软件投资、员工工资、固定设施消耗等固定成本，而且营销推广费用居高不下，因为一旦营销投入不足顾客就转向竞争对手。因此企业虽有毛利，但没有盈利，更没有经营现金净流入，基本是靠不断融资来维持日常运营，一旦资金链断裂，企业就倒下了。    

基于创业期电商企业的特征，笔者认为其相应的战略成本管理思维在于:保证融资资金流入能满足企业开展业务的需要，尽快明确并突出核心主业，在众多电商竞争中通过营销投入迅速打开市场，获得顾客认同，形成下一轮融资基础。对于经营必需的固定成本投入需要量力而行，尤其是在创业初期业务量不足以覆盖固定投入时，应尽量控制总固定成本。而到了成长期，电商企业应在保持核心业务竞争力的基础上，适当拓宽扩展业务，增加收入来源，弥补大量固定支出;此时可能存在其他融资渠道，但因企业仍在大量资金投入期，还需要以股权融资为主；在同行业竞争中，营销投入应当已经形成比较稳定的顾客流量，此时应当注重运营、物流配送等常规经营环节的成本控制，根据业务量发展调整自建自营或外包策略，并计算业务发展到稳定期时这些运营环节是否成本可控。