绩效管理本质上是一个管理问题，不单纯是个技术问题。因此，不能片面追求方法的新颖和先进，要根据企业所处的行业、发展阶段，综合考虑企业文化和现有管理者素质而采取最适合的方法。    

1.初创期企业和新成立部门的考核

   初创期企业和为开拓新业务成立的部门有一个共同特点，就是面临着极大的不确定性。公司目标(部门目标)具有不确定性，岗位设置具有不确定性，每个人的岗位内容要求具有不确定性，考核者和被考核者都处于磨合期。这个时候如果要采用平衡计分卡、KPI等形式，失败的可能性非常大，宜采用目标管理法进行绩效管理。  

  笔者任职于某央企人力资源部时，曾受命组建两家二级公司。该公司涉及煤矿生产、洗煤和炼焦业务，每一个矿井和焦化厂以及部分洗煤厂都是独立的法人单位。但是随着收购矿井的增多，由总部直接管理的劣势就越来越明显，于是公司决定成立若干个分公司来管理各个矿井，即变两级管理成三级管理。在分公司运作成功后，又将销售独立出来成立专门的销售公司，各分公司变成了单纯的生产单位。  

  笔者负责销售公司和最主要的一家分公司的组建工作。这两家公司成立之初都面临这些共性问题:第一，职责带有不确定性。比如总部哪些职能要下放、各矿井哪些职能要上交?如何下放、如何上交?销售公司成立之初定价权到底在销售公司还是在总部?各矿井自己的洗煤厂到底归谁管?各矿井的销售利益如何兼顾(原来的各矿井是销售主体)等都不明确，都需要在实践中逐步调整。第二，人员比较杂，有的是总部指派的，有的是从各矿井调的，有的是外部招聘的，大家的理念、工作方法等差别很大，正处于磨合期。

   鉴于这种情况，KPI很难提炼出来，即使提炼出来，由于缺乏历史数据，标准也无法确定。于是笔者与总经理商量，采取目标管理法来进行绩效管理。为防止部分管理人员不会编制工作计划，笔者决定前3个月由两人亲自对中高层管理人员进行编制工作计划的辅导。一起运用SMART原则与中高层管理人员讨论他们每月的工作计划，并根据下属的特征一起讨论如何进行任务分解，如何设定下属的工作任务，以及他本人需要掌控的要点。每月总经理还对各部门工作计划编制情况、完成情况及各部门绩效反馈情况进行点评。通过

3个月的辅导，所有的中高层管理人员都掌握了制定工作计划的方法，统一了管理下属的思路。至此，目标管理法的障碍基本消除，再通过2个月的试运行，绩效管理走上了正轨。  

  2.成熟公司的绩效管理   

 成熟公司的特点是战略目标、岗位设置、人员配备和文化都基本定型，要改变现有状况阻力会比较大。这样的公司实行KPI绩效管理的条件成熟，但是阻力也不小。

    笔者在某民营上市公司任职时就面临这样的情况。该公司是非煤矿山设计、矿建和采矿总承包的公司，在国内外有30多个矿山建设和采矿项目，采用的是总部、分子公司及项目部三级管理模式。为提升管理水平，该公司聘请了国内某著名咨询公司多次进行人力资源管理咨询，从企业文化、岗位分析、薪酬设计到绩效管理做了全方位的咨询方案。咨询公司为该公司总部机关给出了结合平衡计分卡思路的KPI绩效管理方案。笔者加盟公司的时候该方案已经执行了2年时间，但效果非常不理想。董事长抱怨这样的考核完全无法将员工的业绩衡量出来，好的差的考核出来的结果都一样。考核者抱怨这样的制度太烦琐，每个月要花大量的时间填表、收集证明材料。被考核者抱怨考核就是罚款，干多错多，处罚就多。  

  该咨询公司在国内相当有名，为何其方案在该公司遭遇滑铁卢?首先该公司是国内同行业的佼佼者，发展非常迅速，在干部任用上喜欢内部提拔，所以绩效好的人往往很快得到提升，以提拔代替奖励，所以在实践中很难看到奖励的情况。其次，因为是同行业的佼佼者，所以管理者对现有管理模式非常自信，而咨询公司给出的考核方案与其现有的管理方式不符，所以大家抵触情绪比较大。再次，不管是岗位说明书还是绩效管理方案，都是咨询专家的东西，虽然很科学，但是没有根植于企业现状，得不到大家的认可。前面谈到，实施绩效管理的先决条件，是考核者和被考核者都对被考核的岗位职责、工作标准、知识、技能及能力都有明确的认识并且达成一致。而咨询公司在岗位分析的时候仅仅只是形成了《岗位说明书》，没有实现最重要的一点，即考核者和被考核者均对被考核者的岗位职责和业绩要求达成一致意见。实际上各岗位的真正职责和要求与《岗位说明书》相去甚远。而基于《岗位说明书》做出来的考核方案，自然就无法落地。为了推进该项工作，实施的考核方案是经过各部门修正后的方案。而在咨询公司制定绩效管理方案时，公司员工没有深度参与到咨询项目中去，修正后的方案又只保留了咨询公司方案的形，失去了神，考核片面强调“完成率”，造成只考核某项工作是否做了，至于时效性、质量则不顾及。考核中的处罚规则吓人，考核者都不敢轻易使用。    

在认真调研后，笔者决定放弃基于平衡计分卡的KPI绩效管理方法，采取目标管理与KPI相结合的绩效管理方法。   

 在指标设定上，将指标分为4类:一类指标是操作类KPI指标，即普通员工日常性、重复性极高的工作，提炼出KPI指标来，主要从及时性、准确性两方面去考核(比如报表差错次数、培训计划完成率、纳税申报及时性等。二类指标是衡量各系统管理水平的KPI指标，该公司的管控模式是操作管控型，总部对分子公司及项目部有很大的影响力，总部各部门负责人甚至高管必须对系统的管理水平负责人，主要从达成情况去考核(比如主要设备利用率、工资含量控制率、财务费用降低率等)。三类指标是年度重点管理工作达成目标，该类指标来源于对战略目标的分解以及公司年度重点管理工作的分解，采用目标管理的方法。四类指标是月度重点工作达成目标，该类指标来源于各种会议临时交办的任务，解决的是执行力问题，采用目标管理的方法，作为KPI考核的补充，消除管理的死角。月度重点工作目标根据SMART原则每月由上下级共同确定，每项工作的权重由直接领导确定。  

  在操作上，重新定岗定编，修订《岗位说明书》与各部门负责人及员工就岗位职责、岗位知识技能能力要求达成一致意见。与各部门负责人梳理各岗位的管理要点，明确业绩要求，确定KPI指标。在指标设定上不追求一步到位，能达成多少共识KPI指标就设定到什么程度。暂时无法达成共识的先采用目标管理的办法，通过运行中出现的问题逐步调整，逐渐达成共识。   

 在反馈方面，首先要求以部门为单位召开绩效沟通会。沟通会以员工自我展示各项指标完成情况为主，直接领导点评为辅，让部门所有员工都了解其他员工工作情况。在绩效沟通会后让员工填写《绩效沟通反馈表》，了解员工对现有考核指标、绩效辅导、绩效反馈的意见。其次再召开公司绩效沟通会，人力资源部将本月绩效考核情况在会上做通报，各部门负责人介绍本部门主要指标完成情况。  

  咨询公司设计绩效管理方案时，是以咨询公司为主导，之后的绩效实施是以各部门为主导。本次绩效实施，人力资源部充当了人力资源专家、业务伙伴、变革推动者、领导者的角色，与各部门一起主导了绩效管理方案的实施。这次实施不仅仅是单纯的绩效管理方案的实施，还是一场管理的讨论和辅导。   

 通过这次实施解决了如下问题:第一，指标可操作性问题。将指标与岗位职责紧密结合，特别是让直接管理者和被管理者理解了考核要点，不仅操作简单，还能使被管理者明确工作方向。第二，考核者充当老好人问题。每月的公司绩效沟通会将各部门的考核情况公示，给习惯于不奖不罚的部门负责人很大压力，几次沟通会之后各指标奖罚的频次明显上升。第三，部门内部公平感差的问题。之前部门内部沟通较少，员工都认为自己工作任务多、工作绩效高，收入与付出不成正比，通过每月在部门内部自我展示指标完成情况，加深了相互之间了解，促进了相互学习，减少了盲目攀比，公平感提升。第四，冗员问题。由于公司快速发展，特别渴求人才，从不轻易解除员工劳动关系。久而久之，部分业绩差、工作量不饱满的员工囤积了下来。通过这次绩效管理方案实施，特别是公开的绩效展示，让这部分人无所遁形，解决了冗员不好鉴别、拉不下面子的问题。

   总之，绩效管理方案的实施也不能就绩效谈绩效，如果对制度或者指标设置太过关注，往往适得其反。人力资源管理讲究外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源各项政策与企业文化、其他政策等的一致性，内部一致性是指人力资源各个模块之间的一致性问题。这里的一致性是指他们是相互促进还是相互抵消。因此绩效管理方案实施应该将重点落在管理辅导上，人力资源部门应该与各业务部门一起主导方案的设计和实施，让方案在诞生之初就根植于企业实际，在实施中逐步与企业融为一体。即使聘请咨询公司，也不要放弃主导权。